The Kiev Times - ежемесячная аналитическая газета и новостной сайт

Делегировать или самому сделать?

23 февраля 2015, 13:42
0
Версия для печати Отправить
полномочие

Какие характеристики наших специалистов, могут нам дать понять, можем ли мы довериться, полностью положится на кого-то из них, для выполнения задачи из рода которую ранее выполняло только руководство

Не буду скрывать, что чаще слышен ответ – сам сделаю, а иногда даже с комментарием «пока это… объяснишь – сам быстрее сделаешь». Да эта мысль не нова – сам с собой я всегда разберусь, договорюсь и т.д.

Но вот, что интересно – проводились как-то исследования, почему руководители не делегируют, так оказалось, то причины совсем в другом. Выявили две основные причины: первая – руководитель не делегирует, потому что ему самому эта работа нравится, а вторая – потому что боится, что подчиненный справится с задачей и тогда окажется, что не один босс такой «крутой»…

Поэтому если понаблюдать внимательно за тем, как обычно делегируют или ставятся подчиненному новые задачи, то этот процесс скорее напоминает выражение из сказки Льва Толстого – «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, а я посмотрю – догадался ты или нет, что мне надо».

Делегирование – это технология. Выполнение технологии четко гарантирует результат, нарушение технологии гарантирует провал. И это не имеет никакого отношения к том, можно или нельзя работнику доверять. Потому что суть не в доверии, а в процедуре.

1. Для того, чтобы можно было делегировать, вам следует выбрать человека, который будет вас «подсиживать» – да-да, делегировать надо тому, кто стремится вас заменить на вашем посту. Только в этом случае он будет заинтересован выполнить задачу.

Вы готовы к этому? Тогда идем дальше.

2. Для того, чтобы делегировать, предварительно опишите саму задачу и процесс ее выполнения – создание инструкцию. Именно в этом обычно самая главная проблема – руководитель просто не знает процесса и справляется с ним интуитивно, за счет быстрой скорости реакции или личного обаяния, если речь идет об отношениях с клиентом, а это описать сложно и делегировать тоже невозможно. Итак, бумага, ручка, компьютер готовы и вы описываете процесс выполнения задачи, которую намерены делегировать.

3. Теперь нужно дать эту задачу подчиненному, вызвав его пред свои светлы ноченьки, чтобы наблюдать за тем, насколько он счастлив и готов выполнить новую задачу. Расскажите, покажите, расспросите, и не забудьте что-то забрать – ведь у него должно быть полно своих задач, значит вы должны помочь ему расчистить пространство для новой задачи.

4. Согласуйте парочку контрольных сроков с прописывание тех результатов, которые должны быть достигнуты к этим срокам. И внесите эти сроки в свой график, но договоритесь, что работник должен вам сам позвонить или написать и сообщить о том, как идут дела. Если сам не написал – все понятно, дела идут не так и не туда. Тогда срочно бегите вмешиваться.

5. Если сам написал и предоставил доказательства, что нужный результат есть – расслабьтесь до следующего контрольного срока. С которым вам нужно действовать так же – сам не позвонил, значит что-то не так. Но обычно проблемы вылезают уже на первом контроле, если первый контроль показал, что все в порядке, значит, процесс запущен и результат будет.

6. А чтобы получить именно тот результат, который вам нужен, не забудьте составить письменный список критериев результата, чтобы вам не подсунули полуфабрикат.

Вот и все – просто и результативно. И не нужно залезать в психологию, просто найдите того, кто хочет двигаться вперед и нагружайте его задачами.

Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании «Студия управления временем BogushTime» 

23 февраля 2015, 13:42
0
Версия для печати Отправить
«   »
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс

Новости

23:4622:3721:4620:4118:5616:2314:2913:3313:0112:3411:3310:469:599:268:4323:4622:3721:4620:4118:5616:2314:2913:3312:3411:33
Все новости »

Другие рубрики